從八十萬元注冊資金起步，十年實現利稅突破七億元，四川宏華開創了中國石油鉆機制造技術領先全球的新時代——
9月，中國首臺出口超深井石油鉆機從廣漢市啟程，經陸路、海運，向印度尼西亞進發。這臺投入上億元研發的9000米DBS石油鉆機開創了中國鉆機制造技術新的里程碑，也成為四川宏華集團競爭國際石油鉆機高端市場的又一張“王牌”。
去年，宏華集團生產石油鉆機100臺套，成為全球陸地石油鉆機制造大王，占12%的市場份額。今年，宏華石油鉆機產量將達120臺套，登上全球市場占有量20%的單企產量最高峰。
這個受到全球最大石油設備制造企業——美國國民油井公司尊重的中國企業，10年前還是一個只有11個人的集體企業，歷經波折剛剛完成股份制改造。
這個以創新研發、市場營銷先行的“啞鈴模式”迅猛發展的內陸企業，從80萬元注冊資金起步，10年實現利稅突破7億元，并開創了中國石油鉆機制造技術領先全球的新時代。
這一切的動力源于夢想，正如宏華集團董事會主席兼總裁張弭所總結：敢于夢想，踏實踐行。
“啞鈴模式” 變粗變大終不改
對于宏華的創始人來說，選擇“啞鈴模式”既是形勢所迫，又是主動抉擇。
上世紀90年代中期，中國石油鉆機行業迎來一波改造潮——上世紀六七十年代從羅馬尼亞進口的鉆機已老化，且零部件供應不上，國內鉆機需更新改造數量近250臺。宏華由此掘到“第一桶金”。由于流動資金異常緊缺，宏華決定一手抓技術創新、一手抓市場營銷，零部件則交給其他廠家配套生產。其時，德陽作為我國重型裝備制造基地，企業生產多不飽和，生產外包的路子為宏華贏得了資金、時間和技術資源。
DBS，如今主導世界石油鉆機的機型，是“電動、變頻、數控”三個詞漢語拼音的第一個字母縮寫，其技術原創來源于宏華。
過去的石油鉆機全為機械操作，“鐵人”王進喜就是一個司鉆手——露天操作，一手操作鉆桿，防其下不落地上不躥頂；一手提剎把，隨時阻止下落的鉆頭。1999年，四川石油管理局向宏華下訂單：生產一臺4000米DBS鉆機。“條件有限，很多圖紙只能手繪，巴掌大的生產場地上，技術人員24小時不離開。”研制進行了兩年，技術人員幾乎放棄，但總經理兼總工程師張弭堅定不移，邊打井邊試驗，一定要搞出來。
2001年，國內首臺DBS鉆機研制成功，全國各大油田的人都來參觀——操作員坐在裝有空調的房間里，手點鼠標，觸屏操作，6只攝像頭將鉆機運行情況傳輸回監控屏幕，一切皆在掌控中。此時，美國、德國都在研究自動化、數字化鉆機，（緊接第一版）由于成本高昂，這項技術只被運用于海洋石油鉆機上。
這正是“啞鈴模式”的第一個范例——以市場需求導入技術創新動力，以技術創新支撐市場開拓。
革命性的DBS技術由此在國內、國際市場所向披靡，中國開始逐漸成為世界陸地石油鉆機制造中心、新技術研發中心。從2004年以來，宏華通過兼并、重組，擁有3個生產分廠，十多個核心部件自主生產，其他1000多個零部件仍然交由外協加工。過去一年研發一臺新鉆機的時間被壓縮到從設計到出產品半年完成。
宏華生產環節投入如此巨大，過去的“啞鈴”是否已變化？集團執行董事、副總裁劉智說：“無論生產規模再大，也只是啞鈴的連接桿變粗了，‘啞鈴模式’不會變。”
國內→國際→海洋，夢想成就奇跡
2002年，宏華獲得向烏茲別克斯坦出口10臺DBS鉆機的訂單，是中國史上最大一筆鉆機出口訂單。當年，國內石油鉆機企業由過去的3家猛增到20多家。這使得宏華決定向國際市場發展。美國休斯頓是全球石油鉆機產業中心，“就從美國入手，擒賊先擒王!”
2003年5月，在無訂單的情況下，宏華決定造一臺ZJ40DBS鉆機參加油博會。當六七十個集裝箱將鉆機從中國運抵休斯敦，展會轟動了——歷來參展企業都以模型參展。戴維斯公司以先租后買的方式，成就了宏華在美國的 “第一單”。與此同時，宏華對俄羅斯市場采取滲透式營銷，從2003年銷售3個鉆頭起步，為俄市場專門研發的低溫鉆機很快打開并獨占市場。
如今，宏華在美國、俄羅斯、埃及等國家和地區創辦了合資或合資子公司，在全球7大片區、30多個國家都能看到“宏華造”鉆機。
2003年，宏華提出 “出海、下海”發展戰略。今年，宏華基本完成國際市場布局，“出海”戰略初步告捷。“下海”是什么？決策者認為，未來10年鉆機市場的商機在海洋領域，未來人們對能源的需求將主要從占地球面積70%的海洋中尋找。在爭奪國際市場的同時，宏華開始了對海洋鉆井平臺的研發儲備。董事會定下目標：5年后的宏華，銷售額可望達20億美元，員工將達1萬人，人均產值將突破20萬美元。
圖謀深遠：香港上市+期權鼓勵計劃
來自世界四大會計公司之一的香港畢馬威會計師事務所的鐘啟昌，出任宏華集團財務中心主任。
在鐘啟昌看來，宏華公司顯得與眾不同，尤其是主要領導人的眼光、胸襟。而在副總裁劉智看來，鐘的加盟并非僅僅因為他熟悉港股——今年3月，宏華集團正式在香港聯交所掛牌，“香港是世界金融中心，宏華自然要用全球的人才。”
在香港上市，宏華圖謀深遠：幫助公司規范管理，在更廣的范圍內尋找好的企業合作或重組，募集資金進行海洋鉆機開發……
從2002年開始，弄潮股市還只是紙上藍圖時，宏華公司已經開始實施“期權激勵計劃”——對每年業績突出的職工評出一、二、三等功臣，對骨干和功臣進行期權獎勵。今年初，宏華將數千萬元期權獎勵給骨干員工。
宏華一直將勞動性收入與資本性收入的互動、比較，作為薪酬體系的內容。去年，宏華一線操作工人均年薪突破4萬元，優秀技術人員年薪超過15萬元。期權獎勵計劃使得技術、銷售人員隊伍更穩定——不斷有獵頭公司直接打電話給技術人員，結果都遭到拒絕。10年來，宏華流失骨干的比率只有千分之二。
“共識、共創、共享、共贏”，張弭稱其為“為智慧創富開路”。他說，宏華每年的綜合成長將至少達到30%，再通過資本市場將其放大增值，資本的增值將遠大于經營性收益。在三到五年內，技術骨干和管理精英可望實現按資分配超過按勞分配收入，搭建起規范的批量制造富翁的創富體系。
提前一步對下階段發展進行儲備
張雷軍進入宏華的3年間，眼見著公司員工從600人增至1200人再到3500多人，宏華的面孔“越來越多元化”了。
從多個指標衡量，宏華公司的運行處于良性狀態。4年前從報社辭職加盟宏華的人力資源部主任陳臻解讀，宏華總是提前一步對下階段發展進行儲備——研發、營銷以及產業。目前，宏華正為海洋鉆機研發廣攬人才，待項目上馬人才也培訓到位。針對中亞5國、波羅的海3國的平移技術，使宏華在中亞地區份額獨占，公司在烏茲別克斯坦修建維修廠、提供配件和工程服務，都是在為今后新的設備服務業探路。
作為宏華核心創始人，搞技術出身的張弭被員工視為精神領袖。2006年，宏華試制5000米拖掛轉機，由于時間緊、年輕的設計人員經驗不足，井架最終報廢，損失300多萬元，張弭承擔了所有責任。這位年輕人如今已是一位優秀的設計負責人，而與他同時進入公司的另外6位“80后”大學生都已成長為部門負責人。
“我們隨時在挑選接班人，力爭每個領導崗位都有幾位儲備人才。即便以后張總不再在一線，宏華的發展依然健康、迅速、和諧。”多年與其搭檔的劉智說。
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